http://www.purpose.nl Purpose Blog! nl Wed, 30 May 2012 13:04:36 GMT CMS Voor Purpose http://www.purpose.nl/nl/in-goede-en-slechte-tijden In de dalende huizenmarkt van dit moment leiden gebeurtenissen zoals scheiding, werkloosheid en arbeidsongeschiktheid steeds vaker tot schuldenproblemen bij eigen-woningbezitters. Vorige week werd bekend dat in het eerste kwartaal van 2012 55 procent meer mensen na gedwongen verkoop een beroep hebben gedaan op de NHG. Dit past in een breder beeld van een forse stijging van executieveilingen en onderhandse verkopen. Gezien de dalende huizenmarkt neemt de potentiële restschuld toe. Naar schatting heeft 15 tot 20 procent van de eigen-woningbezitters een hypotheek die hoger is dan de getaxeerde waarde van het huis (circa 500.000 woningen). Dit percentage groeit naarmate de gemiddelde woningprijzen verder dalen. Preventie, vroege behandeling en herstel van schuldenproblemen worden de kernbegrippen voor de aanpak van de schuldenproblematiek in de komende jaren. Niet alleen geldverstrekkers, maar ook levensverzekeraars en intermediairs kunnen gezamenlijk een belangrijke rol spelen in het voorkomen en het oplossen van dit groeiende maatschappelijke probleem. De financiële sector stond in de ‘goede’ tijd klaar om de klant van dienst te zijn. Het zou daarom goed zijn als ze klanten door deze ‘slechte’ tijd heen helpen door middelen te verschuiven van verkoop naar beheer-gerichte diensten. RAUWE WERKELIJKHEID Afgelopen jaar hebben we verschillende mensen met schuldenproblemen thuis bezocht. Eén gezin in het bijzonder is ons bijgebleven. Het was een gescheiden man met drie kinderen die door het uitgavenpatroon van zijn vrouw in problemen was gekomen. Bij het bestuderen van zijn financiële situatie bleek dat hij een bijzonder hoge hypotheek had, drie beleggingspolissen (waarvan een woekerpolis) en een woonlastenbeschermer. Bij navraag bij het intermediair dat hem deze producten had verkocht, kreeg hij het advies om alle schulden af te lossen door een consumptief krediet. Helaas was dit geen duurzame oplossing voor de klant. Na een vechtscheiding en een stijging van de netto-hypotheeklasten met 30 procent (‘rente shock’) kwamen de problemen in verhevigde vorm terug. Zijn intermediair kon of wilde hem helaas niet meer helpen. Welke rol het terugboekingsrisico hierbij speelde is niet duidelijk, maar navraag bij een financieel expert leerde dat een reconstructie van zijn hypotheek niet alleen wenselijk maar ook mogelijk was geweest. Deze case laat zien dat de hypotheek nooit op zich staat. Om dit soort problemen te voorkomen én op te lossen is actie nodig van zowel geldverstrekker, levensverzekeraar als intermediair. FUNDAMENTELE VERANDERING Jarenlang heeft de hypotheekmarkt in het teken gestaan van groei. Gedurende de looptijd van een hypotheek vond er weinig contact plaats met consumenten. Daar was ook weinig reden voor. Achterstanden kwamen weinig voor en als de klant zijn hypotheek wilde aanpassen, nam hij zelf wel contact op. Financiële problemen vanwege scheiding losten zich meestal vanzelf op. De situatie is nu fundamenteel veranderd, maar contact met klanten na afsluiten van de hypotheek is nog steeds summier en eenzijdig. Jaarlijks krijgt de klant een fiscaal jaaroverzicht van de geldverstrekker en een overzicht van zijn opgebouwde kapitaal in levensverzekering of beleggingspolis. Enkele maanden voor renteverlenging volgt een brief waarbij een paar ‘bolletjes’ moeten worden ingevuld. Er wordt echter geen informatie ingewonnen over wijzigingen in de klantsituatie. Zo ontbreekt na verloop van tijd het zicht op gezinsinkomen, gezinssituatie en gezondheid van de klant. Het intermediair probeert met de klant wel een totaalrelatie op te bouwen, maar de realiteit is dat dit slechts bij weinig klanten lukt. Ook de manier waarop met achterstanden wordt omgegaan is niet oplossingsgericht. Nog steeds komen bijzonder beheerafdelingen pas in actie na de eerste achterstand. Dit blijkt steeds vaker te laat. Daardoor blijkt dat klanten vaak al bredere schuldenproblemen hebben bij een eerste storno. Daarnaast zijn bijzonder beheer afdelingen sterk gericht op incasso. Ze proberen het geld terug te krijgen van klanten, maar richten zich daarbij onvoldoende op het oplossen van de onderliggende problemen. Hierdoor blijkt de recidive vaak onnodig hoog. Over de gehele linie is de indruk dat in een woningmarkt met lage transactievolumes, dalende prijzen en groeiende achterstanden een andere werkwijze nodig is. BETER VOORKOMEN DAN GENEZEN De komende jaren zal de aandacht moeten verschuiven van genezen naar vroege behandeling en preventie. Klanten zijn immers beter te herstellen als problemen eerder worden geadresseerd. Het beste voor alle betrokkenen is natuurlijk om problemen voor te zijn. Onderstaand schema geeft een overzicht wat partijen kunnen doen in de zogenoemde schulden-carrière van de klant. We onderkennen de volgende fasen: 1. Normale beheersituatie. De klant zit in portefeuille, maar heeft geen schuldenproblemen. Het overgrote deel van de klanten zal deze fase nooit verlaten. 2. Beginnende schuldenproblemen. Er heeft een gebeurtenis plaatsgevonden die de balans tussen inkomsten en uitgaven en/of vermogenspositie verstoort (scheiding, werkloosheid, arbeidsongeschiktheid, overlijden). Dit leidt nog niet tot achterstand op de hypotheek. 3. Gevorderde schuldenproblemen. De schuldensituatie leidt tot achterstanden op de hypotheek. De klant heeft vaak meerdere schuldeisers. Na een kortstondig herstel op de hypotheekbetaling glijdt de klant mogelijk terug. 4. Schuldhulpverlening. De klant meldt zich bij schuldhulpverlening na verkoop van het huis. In de praktijk melden klanten zich vaak al eerder, soms zelfs nog zonder een hypotheekachterstand. NORMALE BEHEERSITUATIE Een begin van de oplossing ligt in het ontwikkelen van een (inter)actieve dialoog tussen financieel dienstverlener en klant. Door regelmatig met de klant contact te hebben kan invulling worden gegeven aan de (doorlopende) zorgplicht. Moderne media kunnen hierbij behulpzaam zijn. Interactieve fiscale jaaroverzichten maken het mogelijk met een vraag/antwoordspel inzicht te krijgen in de status van klant en hypotheek. Zodoende kan informatie worden verstrekt over aflossingsmogelijkheden en eventuele aanpassing van de hypotheek. Als goede informatie voorhanden is, kan de klant op basis van active profiling worden benaderd met specifieke aanbiedingen om de risico’s rondom de hypotheek te verminderen. Dit soort acties kunnen samen met het intermediair worden ontwikkeld en uitgevoerd. Mits subtiel en persoonlijk ingezet kan deze benadering helpen om met klanten in gesprek te komen. De belangrijkste beperking van deze benadering is privacy. Niet alle klanten zullen het op prijs stellen dat hun geldverstrekker het gesprek wil aangaan over dit onderwerp. Sommige geldverstrekkers hebben dan ook de ervaring dat klanten beperkt responderen op preventieve acties. We weten dat klanten nog maar beperkte interesse hebben in hun eigen hypotheek. Het is geen populair onderwerp en klanten worden niet gestimuleerd en gefaciliteerd om hun hypotheek actief ‘te onderhouden’. Preventieve marketing kan in onze optiek een belangrijke rol spelen in het veranderen van de attitude van klanten ten aanzien van de hypotheek. Het gaat hierbij om het informeren van klanten over de voordelen van het aanpassen van hun hypotheek aan de realiteit om de risico’s te verminderen. Doel is dat klanten actief hun hypotheken onder de loep nemen en daarbij zo nodig ondersteuning vragen. Dit kan problemen in een latere fase voorkomen. Deze marketing kan via massamedia, maar ook internet en social media kunnen een belangrijke rol spelen. Obvion heeft met haar campagnes de eerste stappen gezet om hier invulling aan te geven. BEGINNENDE ACHTERSTANDEN Het blijkt in de praktijk dat klanten vaak al door een goed gesprek met een hulplijn aan het werk kunnen worden gezet om zelf hun schuldenproblemen op te lossen. Door gerichte vragen te stellen en huiswerk mee te geven kunnen klanten worden gemotiveerd om zelf maatregelen te nemen en hun gedrag te veranderen. Veel geldverstrekkers hebben deze functie nog niet. Met haar Hypotheek Care Team heeft ABN AMRO hier al goede ervaringen mee opgedaan. Budgetcoaching is vooral gericht op ondersteuning van klanten in duurzame gedragsverandering in het gezin. Er zijn al veel organisaties die deze diensten commercieel aanbieden. GEVORDERDE SCHULDENPROBLEMEN Vrijwel alle geldverstrekkers bieden de mogelijkheid aan klanten om flexibele betalingsregelingen te treffen. De effectiviteit staat of valt met de vraag of klanten de regeling ook echt kunnen betalen. Daarvoor is kennis nodig van de situatie van de klant die breder gaat dan hypotheken alleen. Daarom is budgetcoaching een goede basis voor het afsluiten van haalbare betalingsregelingen. Een trend die zichtbaar begint te worden is de reconstructie van de hypotheek en bijbehorende producten. In sommige gevallen is het mogelijk de hypotheek zo te veranderen dat de netto-maandlasten worden verminderd en beter aansluiten bij het inkomsten- en uitgavenpatroon. Levensverzekeringen en beleggingspolissen kunnen worden afgekocht om in mindering te brengen op het hypotheekbedrag. Daarnaast kan het percentage aflossingsvrij worden bijgesteld. Een andere mogelijkheid is het betrekken van familie en vrienden in een veelomvattende regeling. Reconstructie voor gevorderde betalingsproblemen biedt de mogelijkheid om een veiling te voorkomen, maar is doorgaans arbeids- en kennisintensief. Door de groeiende restschulden vanwege dalende huizenprijzen wordt reconstructie echter steeds aantrekkelijker. SCHULDHULPVERLENING Een dienst die een veiling kan voorkomen is sanering of overname van de hypotheek. Hierbij wordt de hypotheek geheel of gedeeltelijk afgelost, vaak gebruik makend van mogelijk aanwezige overwaarde. In Den Haag wordt deze werkwijze al regelmatig toegepast, met als voorwaarde dat klanten ook worden ondersteund door schuldhulpverlening om duurzaam schuldenvrij te worden. Het voordeel van deze benadering is dat restschulden kunnen worden voorkomen en dat mensen in hun huis kunnen blijven. Een huurhuis is immers vaak even duur als een hypotheek en is dus ook geen oplossing. GOED SAMENSPEL GEWENST Bij de diensten gericht op preventie en vroege behandeling van schuldenproblemen moeten ook intermediair en levensverzekeraar een rol spelen. De oplossingen voor klanten zijn kennisintensief en raken meerdere producten en disciplines. Intermediairs zijn van groot belang voor de interactieve dialoog vanwege hun brede adviesfunctie. Levensverzekeraars moeten vooral een rol spelen in de interactieve dialoog en bij reconstructie. Naast de hypotheek zelf is er ook sprake van een levensverzekering en/of beleggingspolis. Er is veel werk aan de winkel en samenwerking is daarbij onontbeerlijk. Door preventief en herstelgericht te werken kan de hypotheekmarkt een zachte landing krijgen en wordt het mogelijk de markt op termijn weer te mobiliseren. Mon, 14 May 2012 22:00:00 GMT http://www.purpose.nl/http/www.purpose.nl/files/2012_03_20_Presentatie_Bijzonder_Beheer_v0_3.pdf Onlangs sprak Thijs Bodmer van Purpose Management Consulting op een Bijzonder Beheercongres van Huiskompas over de trends en ontwikkelingen op gebied van bijzonder beheer. In de presentatie worden een aantal thema’s behandeld: (1)  Hoe werkt Bijzonder Beheer in generieke zin? (2)  Wat zijn de belangrijkste ontwikkelingen binnen Bijzonder Beheerafdelingen van geldverstrekkers? (3) Wat zijn de belangrijkste uitdagingen voor Bijzonder Beheerafdelingen? (4) Hoe ziet de toekomst van Bijzonder Beheer eruit? (5) Wat kunnen we leren van de Amerikaanse situatie? Mon, 09 Apr 2012 22:00:00 GMT http://www.purpose.nl/nl/sustainable-finance-van-verdien-naar-bedienmodel Na een leuke en inspirerende rondtocht langs MVO-afdelingen van financieel dienstverleners in Nederland, spreekt Dick Jan Abbringh vandaag op het IIR Distributiecongres. Purpose gaat in haar lezing in op drie belangrijke thema’s: (1)  Waar komt de financiële sector vandaan met het oog op sustainable finance? (2)  Waar staat de financiële sector op dit moment op gebied van duurzaamheid? Wat doen banken en verzekeraars al maatschappelijk verantwoord in hun huidige dienstverlening? (3)  Wat is de visie van Purpose op ‘the way forward’? Via deze blog willen we alvast een doorkijkje geven naar onze visie waarbij we ons hebben laten inspireren door Umair Haque (A New Capitalist Manifesto). Purpose stelt dat er 5 fundamentele wijzigingen nodig zijn in het denken anno nu: 1. Van ‘strategie’ naar ‘purpose’ - Om te voorkomen dat klanten worden ‘geofferd op het altaar van de winstgevendheid’ is het van belang om een coherente ‘purpose’ te ontwikkelen. Dit is een duurzame en coherente filosofie wat de diepere waarde is van de onderneming voor maatschappij en klant. Dit gaat vanzelfsprekend verder dan de huidige strategie in veel organisaties, maar behelst veel meer een set aan waarden, die ten grondslag moeten liggen aan alle activiteiten van een organisatie 2. Van ‘waarde propositie’ naar ‘waarde conversatie’ - Financieel dienstverleners ontwikkelen hun proposities veelal binnenskamers. In plaats daarvan zouden zij veel meer met klanten in gesprek moeten gaan. Het resultaat is een waarde conversatie, die tot stand is gekomen door de interactie tussen vraag en aanbod 3. Van ‘waardeketen’ naar ‘waarde cyclus’ - Bij het denken in waarde cycli gaat de gedachte automatisch uit naar een productieomgeving. Toch zijn wij van mening dat juist dit principe belangrijk is binnen de financiële dienstverlening. Op dit moment wordt een financieel product afgesloten in een bepaalde tijdsgeest zonder dat dit vervolgens op gezette momenten in de toekomst wordt afgezet tegen de dan geldende economische en wettelijke achtergrond. Financieel dienstverleners zouden de producten van hun klanten regelmatig onder de loep moeten nemen en kosteloos moeten aanpassen in hun belang als zij een beter of meer geschikt product hebben ontwikkeld 4. Van ‘benutten’ naar ‘beschermen’ – In het verleden neigden financiële instellingen onder druk van de marktwerking naar een optimale benutting van het marktpotentieel. Het is hierbij van belang dat een dienstverlener niet ‘klant gezwicht’ opereert, maar juist haar klanten beschermt tegen overdadige afname. Deze wijziging van de grondhouding behelst een fundamentele wijziging in het denken 5. Van ‘producten’ naar ‘diensten’ – Veel transactiefocus is ontstaan door financiële dienstverlening te definiëren als producten die verkocht kunnen worden zoals TV’s en potten pindakaas. Dit doet geen recht aan de werkelijkheid, aangezien financiële producten feitelijk uitgestelde diensten zijn. Als je een hypotheek koopt, dan ontvang je een lening met een looptijd. Gedurende deze looptijd kan en zal er veel veranderen voor deze klant. Door juist de dienstverlening te benadrukken en het verdienmodel hierop aan te passen ontstaat een duurzame relatie en wordt voorkomen dat voordelen uit de toekomst worden ‘geleend’ en kosten naar de toekomst worden verschoven De complete congrespresentatie is te vinden op onze site: www.purpose.nl! Tue, 27 Sep 2011 22:00:00 GMT http://www.purpose.nl/nl/ik-doe-zinvol-werk-dus-ik-besta Recentelijk kwam ik in contact met een dame die verantwoordelijk is voor MVO bij een grote financiële instelling. Haar organisatie werd gevraagd een evenement voor een goed doel te ondersteunen. Om medewerkers te mobiliseren, werdt een bericht geplaatst op het intranet met de hoop op een stuk of 10 aanmeldingen. Tot ieders verbazing werden dit er meer dan 60! En ook bij andere acties en projecten bij dit bedrijf bleek het afgelopen jaar het animo voor vrijwilligerswerk groeiende.  Medewerkers zijn daar in toenemende mate bereid om vrije tijd op te offeren om naast hun werkzaamheden ook op andere maatschappelijke vlakken zinvol bezig te zijn Dit voorbeeld illustreert voor mij een bredere ontwikkeling die die het afgelopen jaar gestalte krijgt. Het ziet er naar uit dat de behoefte aan een zinvolle invulling van het werkend bestaan groeit. Medewerkers willen weer trots kunnen zijn op de bijdrage die zij zelf en hun organisatie leveren aan de maatschappij en een goede reputatie van hun werkgever. Er is een mentaliteitsverandering gaande zoals ook blijkt uit het onderzoek van het CVS (november 2010). Een onderzoek van Rondom Tien (mei 2011) duidde aan dat medewerkers behoorlijk ontevreden zijn over het beleid van hun financiële instelling. Ook rondom de bonusdiscussie dit voorjaar bleken medewerkers opvallend kritisch over hun eigen management. Zij voelen het belang van maatschappelijke acceptatie van hun werkzaamheden. Ze willen weer op feestjes eerlijk en met trots kunnen vertellen dat ze werken voor een financiële instelling die een constructieve rol speelt in de maatschappij. Maar waar komt deze ontwikkeling vandaan? In mijn optiek is er een brede en forse behoefte aan identiteit bij medewerkers. In het interessante boek ‘Dus ik ben’ beschrijven de filosofen Stine Jensen en Rob Wijnberg de zoektocht naar identiteit in een snel veranderende samenleving. In een volledig ‘gemediatiseerde’ wereld van ‘social media’ is het sinds de crisis lastiger geworden om de eigen identiteit te definiëren. Uit onderzoek van vacaturesite ‘Stepstone’ (juli 2011) is gebleken dat over heel Europa medewerkers veel ontevredener zijn dan hun werkgever hadden gedacht. Dit geldt echter nog sterker voor mensen die werken bij een bank of verzekeraar. Zij krijgen dagelijks via vele media te horen wat er allemaal mis is in de financiële sector. Door de toegenomen transparantie is verstoppen niet meer mogelijk. Tegelijkertijd ziet iedereen de gevolgen van de financiële crisis voor de maatschappij, waarbij medewerkers van financiële instellingen zich in toenemende mate bewust worden van de maatschappelijke rol die financieel dienstverleners zouden moeten spelen, maar dat nog lang niet altijd doen. Terwijl de mentaliteitsverandering zich op de werkvloer in alle stilte voltrekt, worstelen hoofddirecties met het thema duurzaamheid. Ze zien de relevantie van de ontwikkeling om het verloren vertrouwen te herwinnen, maar hebben moeite om er invulling aan te geven. Ze maken budget vrij voor maatschappelijk getinte initiatieven. Ze proberen er invulling aan te geven in hun strategie. Maar nog te vaak blijft het hangen in ‘window dressing’. MVO afdelingen worden opgehangen onder marketing en communicatie. Hiermee zeggen ze feitelijk dat ze MVO zien als een public relations issue. Hierdoor dreigt het te verzanden in de periferie, waardoor het geen effect heeft in de kern van de onderneming: de mensen, de producten, de organisatie en de processen. Ergo: de publieke opinie ziet het wel, maar de klant merkt er weinig van. Maar wat zou er gebeuren als het management van financiële instellingen deze zoektocht naar vertrouwen van de samenleving koppelt aan de behoefte aan identiteit en zingeving onder hun medewerkers? Ik denk dat de gevolgen spectaculair zouden kunnen zijn. Het zou het energieniveau onder de medewerkers extreem kunnen verhogen én kunnen leiden tot een betere dienstverlening. Het zou helpen wanneer management dit duurzaamheidsthema zou definiëren als een change management vraagstuk. De sterkste manier om verandering teweeg te brengen is door in te spelen op een resonantiefactor. In dit geval is de resonantiefactor de behoefte om zinvol bezig te zijn vanuit maatschappelijk oogpunt naast de behoefte om zich te kunnen identificeren met hun werkgever die zich maatschappelijk verantwoord manifesteert. Als het management de MVO initiatieven weet te verbinden aan de mentaliteitsverandering van haar medewerkers zal dit in mijn ogen resulteren in een ongekende versnelling van de gewenste verandering. Sun, 14 Aug 2011 22:00:00 GMT http://www.purpose.nl/nl/routes-naar-de-kern Gisteren hebben Thijs en ik deelgenomen aan een seminar van MVO Nederland over Corporate Social Responsibility (CSR). Spreker was de Zuidafrikaanse Engelsman Wayne Visser, die het boek CSR 2.0 heeft geschreven. In zijn verhaal liet hij zien welke levensfasen bedrijven kunnen doormaken met MVO.  De ultieme fase is volgens hem de zogenaamde 'tranformative CSR', waar van hoog tot laag in de organisatie op een duurzame wijze wordt gewerkt. Het is de fase waarbij klanten ook daadwerkelijk wat merken van het duurzame gedrag. Onze eigen ervaring is dat voor veel bedrijven in Nederland MVO een PR of een 'goede doelen' onderwerp is. Dit correspondeert respectievelijk met de fasen 'Marketing' en 'Charity'. Kenmerkend voor beide fasen is dat MVO nogal in de periferie blijft hangen met een afdeling onder PR en Communicatie of een separate 'foundation'. Probleem is hier dat duurzaamheid niet of nauwelijks doordringt naar de kern van de dienstverlening. Daardoor lopen bedrijven het risico dat ze zich in de praktijk anders gedragen dan wat ze in het publieke domein beloven. Dit kan leiden tot schandalen en claims als blijkt dat de beloftes die zijn gedaan loos zijn. Dit lijkt een onwenselijke situatie. Vraag die zich nu opdringt is hoe je nu het doel van duurzaamheid in de kern van het bedrijf kunt 'injecteren'  en verankeren. Zelf zien we vijf routes die dit kunnen bewerkstelligen: 1. Mensen en Leiderschap - Uiteindelijk kan duurzaamheid zijn weg naar de kern pas vinden als er bij mensen wat verandert in denken en doen. Dit begint in veel gevallen bij het leiderschap, maar moet uiteindelijk worden verankerd 'tussen de oren'  van de medewerkers. Het gaat hierbij om het in lijn brengen van de denken en doen met de visie en strategie. 2. Producten en Diensten - Naast klantgericht gedrag van medewerkers zullen klanten vooral ook te maken krijgen met producten en diensten. Producten en diensten met een duurzaam karakter zijn onontbeerlijk om duurzaamheid in de kern van de dienstverlening te krijgen. Hierbij kun je denken aan fysieke producten die goed zijn voor maatschappij en milieu, maar kunnen ook diensten zijn die voor klanten een duurzaam karakter dragen, zoals de annuitaire hypotheken die Rabobank afgelopen week heeft voorgesteld. 3. Ketens en Processen - Naast de producten en diensten zelf, is het ook de vraag wat de duurzaamheid is van het proces van productie en/of van de grondstoffen. Het gaat hier niet alleen om de interne processen, maar ook om de samenwerking in bredere ketens. Dit betreft de vraag hoe wat de bijdrage is aan de duurzaamheid van de totale keten waar ze deel van uitmaken. 4. Visie en Strategie - Om mensen en leiderschap in staat te stellen om zich te identificeren met een organisatie, kan de visie van het bedrijf een belangrijk bindmiddel vormen. Daarom is dit vaak een belangrijke 'aanvliegroute' naar de core business, al is de praktijk dat het vaak in de top van een bedrijf 'blijft hangen'. Derhalve is de participatiegraad van de organistie in visie- en strategievorming cruciaal om de koppeling te leggen met (1) mensen en leiderschap 5. Organisatie en Governance - Dan is er vanzelfsprekend de wijze waarop de organisatie is vormgegeven en hoe duurzaamheid zich verhoud tot de formele structuur, taken, verantwoordelijkheden, toezichtsorganen, rapportage en arbeidsvoorwaarden. Ook al slaag je erin om de mensen te veranderen en te verzamelen rondom een wervende visie, dan kan dit op 'dorre grond' vallen wanneer de organisatie hier niet op wordt aangepast. De vijf routes naar de kern van de dienstverlening zullen vrijwel nooit separaat het volle succes opleveren. Wij denken dat, afhankelijk van de problematiek, een combinatie van de vijf factoren tot het gewenste resultaat kunnen leiden. Onze ervaring is dat elke organisatie weer andere problemen heeft. Het gaat hierbij het componeren van passende combinaties van bovenstaande routes. Soms moet de visie leidend zijn, maar in andere situatie is het een leiderschap/medewerkers issue en weer in andere gevallen gaat het om de organisatie herinrichten. Kortom: een boeiende materie en en veel werk voor de komende jaren. Thu, 23 Jun 2011 22:00:00 GMT http://www.purpose.nl/nl/probleem-bekend-nu-de-visie-nog Vorige week Dinsdag was ik aanwezig bij het jaarlijkse SEH congres, waar een top-selectie van de financiele sector haar opwachting maakte om voor de Nederlandse hypotheekadviseurs hun kijk op de huidige situatie te geven. Het bleek dat er meer werd gesproken over het probleem zelf dan over de visie en oplossingsrichtingen. Normaal ben ik daar blij om. Te vaak schieten we te snel in oplossingsgericht denken zonder dat we het probleem doorgronden. Maar in dit geval maak ik me veel meer zorgen over het ontbreken van enige visie of oplossing tijdens het congres. Somberheid Het was allemaal somberheid troef in de hypotheekmarkt. We moeten ons voorbereiden op moeilijke tijden. De brede verwachting is dat het eerder slechter zal worden voordat het beter wordt. De prijzen zullen blijven dalen, de rente zal verder stijgen en dit resulteert in hogere risico's voor zowel de betaalbaarheid als het risico op restschulden. Waar het eigen huis in de bloeitijd als een versneller van groei fungeerde, lijkt in deze periode van krimp het tegenovergestelde waar te zijn. Het is niet uitgesloten dat er nog lucht zit in de huizenprijzen. Als we uitgaan van de inschatting van het IMF (30% in 2008) en we verdisconteren daarin de prijsdaling tot nu toe (ca. 8%), dan zou de huizenprijs nog wel ca. 20% kunnen dalen. Het aanbod stijgt en de vraag daalt en de verwachting van het publiek is dat het aantal transacties nog verder zal dalen. De vraag wat dit zou betekenen voor bestaande hypotheekbezitters die naar een ander huis willen verhuizen of die willen herfinancieren. Zal dit nog mogelijk zijn? 'Funding gap' Naast de problemen die de consument aangaan, waren er ook specifieke fundingproblemen. Met name wordt gewezen op de zogenaamde 'funding gap' van ca. 300 miljard euro. Dit bedrag in de hypotheekmarkt is niet 'gefund' door Nederlands spaargeld, maar is opgebracht door buitenlandse investeerders. Het gaat hierbij vooral om gesecuritiseerd kapitaal, pakketjes hypotheken waarin buitenlandse investeerders hebben geïnvesteerd, veelal via specifieke derivaten (CDO's). Ook deze derivaten moeten regelmatig worden geherfinancierd. Schijnbaar gaat dit nog problemen opleveren, wat kan resulteren in schaarste aan hypotheekkapitaal en/of stijgende hypotheekrentes. Waar was de visie? OK, zou je denken. Problemen genoeg, maar dan zal er wellicht wel een heldere visie zijn op de vraag hoe om te gaan met de problemen. Maar als zo'n visie al bestaat, dan was er op het congres nog niet veel van te merken. De visie leek zich te beperken tot een hoge mate van oplettendheid en tijdig maatregelen treffen in geval van problemen.  Maar een visie op een wenselijke toekomst? Die leek eigenlijk volledig te ontbreken. De indruk ontstond tijdens het congres dat de komende jaren met name een kwestie zal gaan worden van 'pompen of verzuipen'. Het pragmatische 'op de tent passen' en het 'beter doen dan de concurrent'. Geen recepten waar de bezoekers zelf niet op zouden kunnen komen. Maar hoe erg is het schijnbaar ontbreken van een wervende visie op de toekomst? Mijns inziens is dit, vooral in turbulente tijden funest. Juist wanneer er veel verandert is het van belang om medewerkers en klanten helderheid te geven over de koers en de rationale hiervan. Het is de visie in combinatie met de rationale die mensen in beweging kan zetten. Het geeft antwoord op de 'waarom' vraag die voor medewerkers zeer belangrijk is. Het verschaft tevens de mogelijkheid om tijdig op problemen te anticiperen. Zonder deze visie kan pas iets aan een probleem worden gedaan als deze zich zeer nadrukkelijk aandient. Het zet organisaties in de 'reactieve' modus. Behoefte aan perspectief, moed en slagvaardigheid Maar wat zou nu een antwoord kunnen zijn? Persoonlijk denk ik dat organisaties meer nodig hebben dan pragmatiek. Organisaties moeten weer durven beseffen dat ze niet alleen het slachtoffer hoeven zijn van de situatie, maar deze ook positief kunnen beinvloeden. Daarom is juist nu de behoefte aanwezig aan perspectief, moed en slagvaardigheid. Ik merk dat mensen weer behoefte hebben om samen na te denken aan een positieve toekomst. Het is wel even klaar met het slechte nieuws. Maar er is ook behoefte aan echte moed om de problemen tegemoet te treden en niet te verzanden in passiviteit uit angst. En tenslotte gaat het om slagvaardigheid. De wil om effectief en efficient problemen aan te pakken en te durven investeren, ook wanneer de uitkomst niet met zekerheid is vast te stellen. Wed, 08 Jun 2011 22:00:00 GMT http://www.purpose.nl/nl/svn-braintrain-sustainable-finance Gisteren hebben we met leden van de Social Ventures Network (www.svnnederland.nl) in een intensieve brainstorm nagedacht over de vraag hoe MVO kan worden ingebed in de kern van banken, verzekeraars en intermediairs. De bijeenkomst vond plaats in de Colour Kitchen in Utrecht (www.thecolourkitchen.com/nl). Ter inleiding van de bijeenkomst heeft Dick-Jan Abbringh van Purpose ons meegevoerd langs de status van duurzaamheid in de financiële sector. Hij begon hierbij met de documentaire ‘Inside Job’ die in 2010 de Oscar won voor de beste lange documentaire van 2010 (www.youtube.com/watch?v=iFfTcAcGjcU). Deze film laat een ontluisterend beeld zien van de financiële sector in Amerika. Op basis van de film werd de vraag aan de SVN leden gesteld of ze dachten dat we in Nederland vergelijkbare problemen kennen. De inschatting hiervan was dat de situatie in Nederland weliswaar minder dramatisch is, maar dat er nog veel problemen zijn die vragen om oplossingen. De heersende mening is dat juist nu behoefte is aan concrete oplossingen waarin moet worden samengewerkt tussen partijen om de heersende problemen het hoofd te bieden. Op MVO gebied is er al veel ontwikkeld, maar het moet vooral ook zijn weg vinden naar de ‘core business’. In de praktijk blijkt echter vaak dat financieel dienstverleners MVO te vaak nog zien als een PR-onderwerp en hun MVO afdeling om die reden ophangen onder de communicatie afdeling. Na de inleiding is in groepen gewerkt aan een visie hoe banken en verzekeraars MVO centraler zou kunnen injecteren in de kern van bedrijfsvoering. In de discussies hebben we gezien dat er een aantal forse dilemma’s zijn in het verduurzamen van de financiële sector: 1.       Individualisme vs. Paternalisme – In tientallen jaren voor de crisis was de trend dominant dat klanten steeds beter geïnformeerd en individualistischer werden, waarbij het contact met de banken, ondersteund door nieuwe technologie steeds onpersoonlijker werd. Na de crisis wordt de roep luider dat financieel dienstverleners zich juist meer moeten ‘bemoeien’ met klanten. Ze moeten invulling geven aan hun zorgplicht. Maar hoever moeten ze hier nu in gaan en waar begint de verantwoordelijkheid van de klant? 2.       Klanttevredenheid vs. Klantbelang – Direct in het verlengde hiervan ligt de waarneming dat een klantadvies waarover de klant tevreden was, niet per definitie in het belang van de klant is. Waar klanttevredenheid zich gemakkelijk laat leiden is het juist lastiger om vast te stellen wanneer het om een goed klantadvies gaat. Dus het is de vraag hoe als financieel dienstverlening de balans te vinden tussen klanttevredenheid en klantbelang. Hoe dit dilemma op te lossen? 3.       Utopie vs. Pragmatiek – Waar veel van het MVO denken elementen heeft vertoond van denken vanuit ideaalbeelden (utopisch), groeit het besef dat juist de klant gediend is bij concrete initiatieven. In de praktijk blijkt nogal eens dat de pragmatici zich ergeren aan een overdosis aan idealisme en dat idealisten zich verwonderen over pragmatische initiatieven zonder verbonden ideaalbeelden (stip op de horizon). Het dilemma is nu hoe een gezond idealisme kan worden verbonden met concrete initiatieven 4.       Veranderen van binnen vs. Veranderen van buiten – Gedurende de sessie ontspon zich een discussie over de  MVO-veranderstrategie. De achterliggende vraag is of de huidige financiële dienstverleners nog wel kunnen veranderen. Hier zijn globaal twee scholen herkenbaar. De school die denkt dat dit mogelijk is. Zij geloven dat je een systeem van binnenuit moet aanpakken om echte verandering te bewerkstelligen. De andere school is ervan overtuigd dat financieel dienstverleners niet snel genoeg kunnen veranderen. Ze geloven dat financieel dienstverleners zullen terugvallen in oud gedrag als je ‘even niet oplet’. Daarnaast denken ze dat het ‘old boys network’ old-school gedrag in stand zal houden en verandering tegenwerkt. Zij pleiten dan ook voor het opzetten van nieuwe financieel dienstverleners. Organisaties die vers van de lever zijn en die het ‘anders doen’. Vraag is nu hoe dit dilemma kan worden doorbroken en in welke situatie je voor het één of het ander zou kiezen. 5.       Wel vs. niet concurrentieel – Dit dilemma gaat over de vraag of je wel of niet zou moeten concurreren langs MVO-onderwerpen. Aan de ene kant zijn er de mensen die van mening zijn dat je vooral concrete initiatieven moet opstarten en daar niet teveel ruchtbaarheid aan moet geven. Aan de andere kant zijn er de mensen die MVO vooral een PR aangelegenheid vinden en van mening zijn dat je aan de buitenwereld moet laten zien dat je MVO een warm hart toedraagt. Dit ten dienste van het imago in de buitenwereld en om hierop te concurreren. Vraag is of deze twee uitersten met elkaar kunnen worden verbonden. Een slagvaardig MVO beleid bij banken en verzekeraars zal in ieder geval een antwoord moeten geven op bovengenoemde dilemma’s. Daarom gaan we hier als Purpose Management Consulting verder mee aan de slag. Komende tijd zullen we de meeste banken en verzekeraars bezoeken om over de dilemma’s te spreken. Dit traject zal uitmonden in een publicatie over dit onderwerp. Bovendien zullen de uitkomsten een bijdrage leveren aan onze presentatie op het financiële distributiecongres van IIR (september 2011). De sheets inclusief de uitwerking zijn bijgevoegd bij deze blogpost. Tue, 17 May 2011 22:00:00 GMT http://www.purpose.nl/nl/sustainable-finance-duurzaamheid-opnieuw-uitgevonden Bij de bekendmaking van de ING om ondanks de sociale druk toch bonussen aan hun top management uit te keren, is de maatschappelijke discussie rondom het maatschappelijke verantwoordelijkheidsbesef van banken in Nederland tot een nieuwe hoogte gegroeid. Het feit dat ING hun bonusbeslissing later heeft ingetrokken, kon niet vermijden dat de verkeerde indruk was gewekt. Banken in het ‘groene domein’, ASN en Triodos,blijken sterk te hebben geprofiteerd van de ‘schuiver’ van de ING top. Direct na de commotie werden drie keer zoveel rekeningen als normaal geopend bij de ‘groene’ banken. De  ASN spreekt van ‘bijna een verdubbeling’ van het dagelijkse aantal nieuwe aanmeldingen voor een betaalrekening.  Bepaalde groepen klanten pikken het niet langer en waar dit soort berichten voorheen mensen koud liet, gaat in ieder geval een deel van hen direct over tot actie. Dit is natuurlijk slechts een voorbeeld van de onhandige acties van financiële instellingen, waarbij ING in dit geval een makkelijk slachtoffer is. Het lijkt erop dat financiele instellingen zich in de breedte nog steeds onvoldoende bewust zijn van hun maatschappelijke functie en het moeilijk vinden om deze door te vertalen naar de praktijk.   In dit artikel willen we pleiten voor het hanteren van simpele ‘Corporate Social Responsibility’ (CSR) principes. Hierbij hebben wij niet voor ogen dat alle banken Triodos of ASN achterna hobbelen met groene beleggingen die inspelen op ‘licht pacifistische’ en wereldwijde milieuthema’s. We hebben het idee dat maatschappelijk verantwoordelijkheid voor de meeste financiële instellingen ‘dichtbij huis’ en in de ‘core business’ zou moeten plaatsvinden.  Kern zou moeten zijn om in te spelen op huidige en verwachte maatschappelijk financiële thema’s. . En dat is meer en anders dan ‘De klant centraal’. Deze ‘holle frase’ horen we al tien jaar, met wisselend succes. Vrijwel alle financiële instellingen zijn momenteel actief om te veranderen, maar in de praktijk blijken de blokkades  groot om echt stappen op te zetten en zijn de in het leven geroepen MVO-commissies niet in staat gebleken om organisaties in de kern te doen veranderen. Het is tijd voor een fundamenteel ander denkwijze over de eigen maatschappelijke functie en de prioriteiten die hierin zouden moeten worden gesteld. Dit begint niet zozeer bij de top, maar juist ook op de werkvloer. Want mensen willen werken bij organisaties die een helder dieper doel hebben. Een diepere dimensie van zingeving dan groei en winst alleen. ‘Sustainability reinvented’: De Drucker Principles In de praktijk dat financiële instellingen momenteel het bijzonder lastig vinden om een antwoord te formuleren wat hun maatschappelijke functie is. Meestal lukt het wel om te vertellen wat ze als organisatie doen en ook nog wel hoe ze dat doen. Dit wordt anders wanneer de vraag wordt gesteld waarom ze de dingen doen zoals ze die doen. En dan blijkt nogal eens dat groei en winst nog steeds de hoogste prioriteit hebben en een doel op zich lijkt te zijn geworden. Het heeft nogal eens de eigenschappen van een identiteitscrisis. Hierdoor lijkt er een sterke behoefte te zijn aan nieuwe vuistregels die leidend kunnen zijn bij beslissingen aangaande duurzaamheidsvraagstukken. Gelukkig zijn deze principes voorhanden. Het zijn de Drucker Principes voor Corporate Social Responsibility. Het is interessant om te zien dat de principes die Drucker heeft opgeschreven in 1955, nu weer zo actueel zijn. En ze zijn ontwikkeld zonder enige kennis van de crisis en de bijbehorende dilemma’s voor financieel dienstverleners zoals in dit artikel beschreven. De aanleiding voor de principes was een heel andere. In de 50-er jaren steeg het aantal verkeersdoden in Amerika door toenemend autogebruik. Ford kwam als eerste bedrijf met een model met autogordels als antwoord. In eerste instantie waren klanten niet geïnteresseerd in het nieuwe model. Ze vonden autogordels een beperking van hun vrijheid. Dit veranderde echter toen de overheid ingreep en kwam met campagnes en regels om zowel klanten als leveranciers te stimuleren om het groeiend aantal verkeersdoden een halt toe te roepen. En toen bleek dat Ford’s imago had geprofiteerd omdat ze als eerste het probleem onderkenden, zich ervoor verantwoordelijk voelden en er ook wat aan deed. De Drucker Principles gaan in op de vraag waar bedrijven zich verantwoordelijk voor zouden moeten voelen. Ze zijn gebaseerd op zijn visie dat de economie onlosmakelijk onderdeel uitmaakt van de maatschappij. Organisaties vertegenwoordigen de aanbodzijde van de economie en bieden derhalve diensten aan de maatschappij, hetgeen welvaart en welzijn creëert. Organisaties zouden in zijn optiek dus niet primair gericht moeten zijn op winstmaximalisatie, maar op het leveren van optimale diensten aan de maatschappij en de huidige en potentiele klant als representant van diezelfde maatschappij. In zijn optiek is het creëren van klanten het primaire doel van elke organisatie. Klanten staan dus niet ten dienste van de winstgevendheid van de organisatie, maar de organisatie staat ten dienste van het welbevinden van de klant. Deze visie van Drucker mondt uit in de volgende drie principes[1]: Organisaties zijn verantwoordelijk om negatieve bijwerkingen van de eigen producten en dienstverlening op te lossen (de impact op de maatschappij) Organisaties zijn verplicht om actief te zoeken naar mogelijkheden om problemen in de maatschappij op te lossen en waarde te creëren binnen hun eigen werkdomein (antwoord op de vraag wat de onderneming kan doen voor de maatschappij) Om duurzaamheid te creëren moeten de oplossingen rendabel kunnen worden geëxploiteerd Laten we deze handzame principes nu eens toepassen op de huidige financiële sector in Nederland. Het eerste principe lijkt meer dan duidelijk. Financiële instellingen zijn verantwoordelijk voor bijwerkingen van haar eigen producten. Een voorbeeld hiervan kunnen we terugvinden in hypothekenland. In de jaren 2004 – 2006 zijn substantiële aantallen 6 en 7-jaars hypotheken verkocht, zonder NHG tegen zeer lage rentepercentages (ca. 3,5%) met een topfinanciering. Vooral starters en doorstarters maakten gebruik van deze producten om de leencapaciteit op te rekken in een markt die hierom vroeg. Schattingen over de precieze aantallen lopen uiteen, maar het lijkt erop dat we het hebben over tientallen procenten van het aantal verkochte hypotheken. In de komende jaren 2011 tot 2013 lopen de meeste van deze hypotheken af. Bij een lage rentestand zou dit geen problemen opleveren, maar de rente is inmiddels fors aan het stijgen. Wanneer iemand vandaag zijn 6-jaars hypotheek zou moeten verlengen naar een 10-jaars rentevast periode, is een sprong richting 6% rente realistisch. In de praktijk betekent dit een verdubbeling van de netto-maandlasten. Volgens het eerste principe van Drucker zouden hypotheekverstrekkers hun verantwoordelijk moeten nemen ten aanzien van deze producten. Ze moeten actief zoeken naar oplossingen die kunnen worden geboden aan klanten die mogelijk in problemen kunnen gaan komen.   Het tweede principe is minder simpel. Dit principe betekent namelijk dat financiële instellingen zich niet alleen voor hun eigen producten verantwoordelijk zouden moeten voelen, maar actief zou moeten zoeken naar oplossingen voor problemen die ontstaan door handelen van bijvoorbeeld concurrenten. Dit betekent dat financiële instellingen zouden moeten onderzoeken hoe ze klanten kunnen helpen die door handelen van andere partijen in problemen zijn gekomen. Maar moet je dan de ‘last’ van de hele wereld op je nemen als financiële instelling? Nee, want daar komt het derde principe om de hoek kijken. Wanneer je een klant zou kunnen helpen die in problemen zou gaan komen, dan moet er dit wel rendabel zijn. Maar op zijn minst zou je in bovenstaande case oplossingen moeten ontwikkelen om klanten te helpen om deze problemen op te lossen.   Maar wat zou je vanuit de principes nu kunnen ondernemen om de case tot een oplossing te brengen? Ten eerste weet je als instelling al zeer tijdig wanneer 6 en 7 jaars hypotheken gaan aflopen. Je zou daarom al vroegtijdig met klanten in gesprek kunnen gaan over het onderwerp. Op zijn minst zou je klanten tijdig moeten informeren dat de hypotheek gaat aflopen en wat de mogelijke consequenties zouden kunnen zijn. Je zou kunnen onderzoeken hoe budgetproblemen kunnen worden voorkomen en oplossingen kunnen bieden zoals boetevrij aflossen. Wat hypotheekverstrekkers nog meer zouden kunnen doen is gezamenlijk onderzoeken of er oplossingsrichtingen zijn die ook niet-klanten zouden kunnen helpen. In de case geldt het uitgangspunt van Drucker dat het primaire doel zou moeten zijn om klanten te creëren. Zou het daarom niet mooi zijn als je als hypotheekverstrekker een nieuwe klant zou kunnen winnen door hem proactief oplossingen te bieden voor dreigende problemen bij buitenlandse banken die niet meer op de Nederlandse markt actief zijn? We denken dat hier mogelijkheden liggen wanneer de wil er is om er ook daadwerkelijk iets aan te doen. Duurzaam is lastig! Blokkades in denken Hoewel de crisis een reflectieperiode heeft ingeluid in de financiële sector, lijkt een verandering van denken toch bijzonder weerbarstig. Dit is ook wel logisch omdat denkpatronen die zich in tientallen jaren hebben ontwikkeld zich niet binnen korte tijd laten veranderen. In een onderzoek van CAP Gemini en Merill Lynch in 2009 werd een groeiend gat aangetoond tussen wat klanten belangrijk vinden en wat adviseurs dachten wat klanten belangrijk vinden. Waar klanten Internet ondersteuning, beloning en kwalitatief goede rapportages cruciaal vonden, dachten de financieel adviseurs dat klanten de relatie met de adviseur, het merk en de producten zelf het allerbelangrijkst zouden vinden. Blijkbaar is er een kloof ontwikkeld tussen het denken van de klant en financiële instellingen. We behandelen een aantal van deze blokkades die we waarnemen bij financieel dienstverleners. En de druk om deze blokkades te doorbreken wordt groter, aangezien het lijkt of  de maatschappij en klanten sneller hun denken veranderen sneller dan dat de financiële instellingen aankunnen. De huidige financiële businessmodellen zijn nog steeds gericht op groei en winstgevendheid als hoogste prioriteit. Ondanks dat de wil er is om te veranderen blijken er in het denken fundamentele blokkades te zitten. Hieronder een greep hieruit op basis van onze eigen ervaring. 1. Klant centraal….. in ons verdienmodel De nummer 1 van de misvattingen  is toch wel de term ‘klant centraal’. Wat bedoelen die topmanagers hier nu eigenlijk mee wanneer ze dit ‘uitstorten’ over hun medewerkers? Want financiële instellingen stellen al tientallen jaren de klant centraal. Klanten waar je goed aan kunt verdienen wel te verstaan. Klanten die niet in dit stramien vallen worden ondergebracht binnen goedkopere bedieningsmodellen. Iedereen die wel eens langer bij de bank of verzekeraar heeft gewerkt zal direct of indirect wel hebben meegewerkt aan segmentatie-trajecten. Het idee is dat klanten worden geplaatst in het ‘juiste’ bedieningsmodel. Zo kan het dan gebeuren dat je als klant een brief krijgt om je te feliciteren dat je vanaf nu ‘preferred banking klant’ bent geworden en dat je een account manager hebt. Als klant wordt er dan voor je gekozen hoe je bediend wordt. Er wordt de klant niets gevraagd en dat is vreemd. Want wellicht wil de klant wel meer betalen voor een betere dienstverlening. Maar het segmentatiemodel met  bijbehorende bedieningsmodellen staan centraal in elke zichzelf respecterende bank. De ultieme vorm van segmentatie is zichtbaar in de Engelse en Amerikaanse situatie waar  grote groepen ‘financially exclusives’ zijn ontstaan. Dit zijn mensen zonder bankrekening die financieel gezien niet bestaan. Een situatie die vanuit maatschappelijk en wettelijk perspectief in Nederland waarschijnlijk nooit zal gebeuren. Het feit dat segmenteren zo centraal staat bij banken in Nederland laat zien waarom het vaak bij loze beloftes zal blijven als het gaat om de klant centraal stellen. We gaan er gemakshalve vanuit dat banken willen dat de klantwens het vertrekpunt vormt voor het handelen van de bank. De huidige situatie doorbreken is dan ook lastig, want ook al willen bankmedewerkers de klant echt centraal stellen in hun handelen, dan zullen de business modellen en de bijbehorende  ingebouwde prikkels en ICT-systemen dit vrijwel onmogelijk maken. Alleen wanneer ook nieuwe business- en verdienmodellen worden ontwikkeld, kan deze situatie worden doorbroken. Dit betekent dat niet alleen de mentaliteit, maar ook de systemen, de beloningsmodellen en organisatie moet worden aangepakt. 2. Ik zie het niet…waar is de business case? Op nummer 2 van de blokkades is het feit dat financiële instellingen vaak pas in beweging komen als een probleem zich opdringt. Effect hiervan is dat oplossingen te laat worden ingezet, waardoor instellingen in het defensief worden gedrongen. Voorbeeld hiervan is de woekerpolis affaire bij de verzekeraars. Na gedurende lange tijd in de ontkenningsfase te hebben verkeerd brak bij verzekeraars het besef door dat ze toch wel serieus met oplossingen moesten gaan komen. Het fenomeen van laat in actie komen lijkt te worden veroorzaakt door de filosofie van ‘evidence based’ werken, met de business case als een belangrijk instrument. De manager stelt zich kritisch op en laat zich overtuigen op basis van ‘facts & figures’. Vanzelfsprekend is er vooral evidence over het verleden en minder over de toekomst. Dit leidt dan in veel gevallen tot een defensieve benadering, waarbij problemen pas worden onderkend als ze op de ‘drempel’ staan. Financiële instellingen moeten weer leren om te innoveren en te experimenteren. Dit keer niet rondom de vraag hoe de onderneming maximaal kan groeien en winstgevend kan worden gemaakt, maar nu zou de vraag moeten zijn hoe de maatschappelijke functie optimaal kan worden vervuld. De maatschappelijke business case moet daarbij centraal staan. Dit betekent tevens dat financiële instellingen weer meer moeten gaan anticiperen op mogelijke problemen die kunnen ontstaan en wenselijke situaties die kunnen worden gecreëerd voor hun klanten 3. Transactiegerichtheid…maar hoe zit het met beheer? Van 1998 tot 2010 is het huizenbezit gegroeid van 34%  naar 52%. Dit is een ongekende groei die is gegenereerd. De financiële sector is erin geslaagd om een gigantisch aantal gezinnen in staat te stellen om een huis in eigendom te hebben. Dit  is een hele prestatie, maar hierbij zijn de risico’s gegroeid en de huizenmarkt lijkt nu tegen een grens aan te lopen. Het is niet uitgesloten dat de huizenmarkt in omvang verder zal gaan afnemen. Hierdoor zal de focus verschuiven van transacties naar beheer. We moeten echter vaststellen dat een belangrijk deel van de financiële sector sterk gericht is op groei en verkopen. Zelfs de AFM richt zich in sterke mate op het verkoopmoment. Veel minder aandacht gaat uit naar de beheer-situatie en de service en advies die klanten daar ontvangen. In het denken van de financiële instellingen zou derhalve veel meer aandacht en middelen moeten worden gericht op de beheersituatie, het recht van de zorgplicht.  Daar kan waarde worden toegevoegd voor de klant. Klanten duurzaam laten wonen, zou het devies moeten zijn in plaats van zoveel mogelijk Nederlanders laten wonen. 4. Duurzaamheid kost geld…maar levert het ook wat op? In gesprekken met vele mensen uit de financiële sector hebben we gemerkt dat het idee leeft dat duurzaam handelen geld zou kosten. En dat is natuurlijk zo, net als voor alle andere activiteiten die je als bedrijf ontplooit. Het vervelende is echter dat deze impliciete veronderstelling gekoppeld is aan het idee dat je er geen geld mee zou kunnen verdienen. En dat is nu weer niet het geval. Want in veel gevallen kan en mag er geld mee worden verdiend. Maar het gebeurt echter nog veel te weinig. Een passend praktijk voorbeeld vinden we bij klanten van hypotheekvestrekkers die in financiële problemen zijn gekomen. Deze ‘wanbetalers’ worden ‘behandeld’ door afdelingen die gericht zijn op terughalen van geld waar de bank recht op denkt te hebben. Gelukkig zijn er ook organisaties die hier anders mee omgaan. Een mooi voorbeeld hiervan is Obvion, een hypotheekverstrekker die actief klanten met problemen helpt door inzet van budgetplanning. De resultaten hiervan zijn positief te noemen, omdat ze al vele gezinnen met hypotheekachterstanden weer ‘op de rit’ hebben weten te krijgen. En de business case lijkt behoorlijk positief. Een mooi voorbeeld van hoe je kunt omgaan met duurzaamheid. 5. Maatschappelijk verantwoord ondernemen….daar hebben we een afdeling voor In voorbereiding van een nieuw maatschappelijk initiatief hebben we het afgelopen jaar gesproken met veel financiële instellingen. Het bleek dat veel instellingen vinden dat ze maatschappelijk verantwoord bezig zijn omdat ze daar een afdeling voor hebben. Het bestaan van deze afdeling is echter geen garantie voor maatschappelijk verantwoord handelen. Vaak zijn deze afdelingen het resultaat van initiatieven van medewerkers die vinden dat het anders moet. Maar in de praktijk heeft het een averechts affect. Dit komt doordat de rest van de organisatie zich niet geroepen voelt om ook zelf daadwerkelijk invulling te geven aan duurzaam financieel handelen. Ze hebben daar per slot van rekening een afdeling voor. Er komt pas echte verandering als duurzaamheid haar weg vindt naar de kernactiviteiten van een bedrijf. Het gehele bedrijf zal anders moeten gaan handelen om voldoende effect te bereiken. Dit begint in de bestuurskamers waar veel meer mensen en middelen moeten worden gealloceerd voor duurzaamheidsvraagstukken, bij voorkeur langs de lijn van de Drucker Principles. Begin van een Oplossing: Duurzaamheid als verandervraagstuk Gezien de snel veranderende wereld is het zaak om het denken over duurzaamheid in de financiële sector serieus ter hand te nemen. De Drucker Principes kunnen hierbij behulpzaam zijn. Gezien de diep verankerde blokkades in het denken, is een breed verandertraject nodig om hier beweging in te krijgen. Want voor dit probleem is niet een simpele eenduidige oplossing voorhanden. Het vergt aandacht en vooral de wil om te veranderen. Een eerste stap hierbij is het beantwoorden van de meest basale vragen: Waarom doe je de dingen die je doet als financieel dienstverlener? Wat zou de maatschappij verliezen er als je niet meer zou bestaan? In het antwoord op deze vragen schuilt in onze ogen de kern en het startpunt van het verandervraagstuk waar veel financiële instellingen voor staan. Thu, 07 Apr 2011 22:00:00 GMT