Een inclusieve arbeidsmarkt is een arbeidsmarkt waarop iedereen die kan werken ook daadwerkelijk aan de slag komt. Ongeacht een beperking, een lange periode zonder werk, een verleden met schulden of een geboorteland ver hiervandaan. Het klinkt vanzelfsprekend, maar in de praktijk is het dat niet. Terwijl werkgevers in veel sectoren staan te springen om mensen, blijft een grote groep aan de kant.
Dat is niet alleen zonde voor de mensen zelf. Het is ook een verlies voor werkgevers die vacatures niet ingevuld krijgen, en voor gemeenten die de rekening van uitkeringen en zorg zien oplopen. In dit artikel kijken we naar werk en werkgeverschap: wat inclusie op de arbeidsmarkt in de weg staat, welke instrumenten er zijn, en wat er nodig is om het van beleidsnota naar werkvloer te krijgen. Meer achtergrond bij dit thema vind je in ons cluster over werk en inkomen, waarin we de samenhang tussen werk, inkomen en bestaanszekerheid uitwerken.
Wat een inclusieve arbeidsmarkt precies betekent
Een inclusieve arbeidsmarkt gaat verder dan het aannemen van een enkele medewerker uit een doelgroep. Het gaat om de vraag of het werk zelf zo is ingericht dat mensen met verschillende mogelijkheden erin passen. Zolang functies zijn geschreven op de gemiddelde, gezonde, hoogopgeleide werknemer, valt iedereen die daarvan afwijkt er automatisch buiten. Dat is geen kwestie van onwil, maar van ontwerp.
In die definitie zit ook een grens. “Werk voor iedereen die kan” is iets anders dan “iedereen moet”. Er zijn mensen voor wie betaald werk op dit moment niet haalbaar is, en die verdienen rust en ondersteuning in plaats van een traject. De inzet is dat het vermogen van iemand leidend is, niet het etiket dat aan die persoon hangt. Een inclusieve arbeidsmarkt onderscheidt zich juist doordat er goed gekeken wordt naar wat wél kan.
Werk levert bovendien veel meer op dan een salarisstrook. Het geeft ritme, collega’s, een reden om je huis uit te gaan en een verhaal over jezelf dat verder gaat dan een uitkering. Wie dat wegstreept tegen alleen de besparing op een uitkering, mist het grootste deel van de opbrengst. We werkten dat verder uit in ons artikel over de betekenis van werk, die verder gaat dan meetbare effecten.
“Een inclusieve arbeidsmarkt ontstaat niet doordat meer mensen zich aanpassen aan bestaand werk, maar doordat werk zich aanpast aan meer mensen.”
Waarom de inclusieve arbeidsmarkt er nog steeds niet is
De eerste reden is een hardnekkige paradox. In veel sectoren is de krapte groot, terwijl er tegelijk een fors onbenut arbeidspotentieel is: mensen die willen en kunnen werken, maar niet in beeld zijn bij werkgevers. Die twee werelden vinden elkaar slecht. Vacatures worden uitgezet in kanalen waar deze groep niet komt, en beoordeeld op criteria waar deze groep niet aan voldoet.
De tweede reden zit in de selectie aan de poort. Vacatureteksten vragen om diploma’s die voor het werk niet nodig zijn, om een rijbewijs voor een functie zonder auto, of om “geen gaten in het cv”. Wie jaren voor een ziek familielid heeft gezorgd of zelf in een moeilijke periode zat, valt daarmee af voordat er ooit een gesprek is geweest. Steeds meer selectie verloopt bovendien geautomatiseerd, waardoor die filters onzichtbaar hun werk doen.
De derde reden is het systeem eromheen. Regelingen zijn verdeeld over gemeenten, het UWV en soms nog een derde partij, met verschillende voorwaarden, verschillende loketten en verschillende definities van dezelfde doelgroep. Een werkgever met drie vestigingen in drie gemeenten kan te maken krijgen met drie manieren van werken. Dat is geen uitnodiging om het te proberen.
En dan is er de risicomijding. Zowel werkgevers als uitvoerders zijn geneigd te kiezen voor de kandidaat met de kleinste kans op gedoe. Voor uitvoeringsorganisaties met targets op uitstroom is dat zelfs rationeel: wie makkelijk plaatsbaar is, levert het snelst resultaat. Het gevolg is dat de mensen die de meeste ondersteuning nodig hebben, structureel het minst aan bod komen.
Wie er aan de kant blijven staan
De grootste en meest zichtbare groep zijn mensen met een arbeidsbeperking. Dat kan een lichamelijke beperking zijn, maar veel vaker gaat het om een verstandelijke beperking, een chronische ziekte of psychische kwetsbaarheid. Veel van hen kunnen prima werken, alleen niet altijd veertig uur, niet altijd in hetzelfde tempo en niet zonder aanpassingen. Precies die flexibiliteit is in de meeste organisaties het lastigst te organiseren.
Daarnaast is er de groep die langdurig zonder werk zit. Hoe langer iemand thuis zit, hoe kleiner de kans op een baan wordt, en dat effect versterkt zichzelf. Mensen verliezen hun netwerk, hun routine en hun vertrouwen. Werkgevers lezen in een lange periode zonder werk een risico, terwijl het in veel gevallen vooral een gevolg is van eerdere afwijzingen.
Statushouders vormen een derde groep. Zij hebben vaak wel werkervaring en opleiding, maar hun diploma’s worden niet erkend en hun Nederlands is nog niet op niveau. Sinds de vernieuwing van de inburgering wordt er meer ingezet op leerroutes die taal en werk combineren, zodat mensen niet eerst jaren in een klaslokaal zitten voordat ze mogen beginnen. Die combinatie werkt beter dan de volgordelijke aanpak, maar vraagt wel werkgevers die willen meedoen.
Ook oudere werkzoekenden lopen tegen een muur aan. Wie boven de vijfenvijftig zonder werk komt te zitten, doet er gemiddeld veel langer over om weer aan de slag te komen dan een jongere collega met hetzelfde profiel. De vooroordelen zijn bekend: te duur, te weinig flexibel, te kort tot het pensioen. In een krappe arbeidsmarkt is dat een merkwaardig luxeprobleem.
Tot slot zijn er de groepen waar het gesprek meestal stokt: mensen met een strafblad en mensen met problematische schulden. Bij een strafblad speelt de Verklaring Omtrent het Gedrag, terwijl die verklaring in de praktijk vaker wordt afgegeven dan mensen denken, omdat er wordt gekeken of het verleden relevant is voor de functie. Bij schulden schrikken werkgevers van loonbeslag en administratieve rompslomp, terwijl werk juist de snelste route uit die schulden is. Hoe dat mechanisme werkt, beschrijven we in het artikel over arbeidsparticipatie en bestaanszekerheid.
De banenafspraak en het quotum: wat komt ervan terecht
De banenafspraak is de bekendste afspraak op dit terrein. Werkgevers en overheid legden in het sociaal akkoord vast dat er 125.000 extra banen zouden komen voor mensen met een arbeidsbeperking, waarvan 100.000 in de markt en 25.000 bij de overheid, gemeten vanaf een nulmeting eind 2012. Het was een vrijwillige afspraak met een stok achter de deur: als de aantallen niet gehaald zouden worden, kon een wettelijk quotum in werking treden voor werkgevers vanaf vijfentwintig werknemers.
Om mee te tellen moet iemand in het doelgroepregister staan dat het UWV bijhoudt. Dat register is bedoeld om duidelijkheid te scheppen, maar het levert ook een merkwaardige situatie op. Iemand die feitelijk een arbeidsbeperking heeft maar niet geregistreerd staat, telt niet mee. En werkgevers die al jaren inclusief werken zonder ooit naar een register te kijken, komen in de statistieken niet voor.
Met het quotum is het nooit echt gekomen. Het is aangekondigd, uitgesteld, aangepast en weer opgeschoven, onder meer omdat het onderscheid tussen markt en overheid in de praktijk lastig houdbaar bleek. Bedrijven die werk uitbesteden aan een sociaal ontwikkelbedrijf leverden immers ook een bijdrage, alleen liep die niet via de eigen loonlijst. De discussie over hoe je telt, is daarmee jarenlang belangrijker geweest dan de discussie over wat er op de werkvloer gebeurt.
Ondertussen laat de teller op de banen zelf een gemengd beeld zien. Er zijn banen bijgekomen, maar het gaat vaak om kleine contracten en om detacheringen, waarbij het dienstverband bij een andere partij ligt. De vraag hoeveel van die plekken na twee jaar nog bestaan, wordt veel minder vaak gesteld dan de vraag hoeveel plekken er zijn bijgekomen. Juist die duurzaamheid bepaalt of er iets is veranderd.
Wat werkgevers tegenhoudt: echte en gevoelde drempels
Als je werkgevers vraagt waarom ze het niet doen, komen de antwoorden vrij consistent terug. De belangrijkste echte drempel is tijd en aandacht. Iemand inwerken die extra begeleiding nodig heeft, kost een leidinggevende maanden van zijn agenda, en die leidinggevende wordt daar meestal niet op beoordeeld. Bij kleine bedrijven zonder personeelsafdeling weegt dat nog zwaarder.
De tweede echte drempel is administratieve onzekerheid. Werkgevers weten niet welke regeling bij welke kandidaat hoort, wie de loonwaarde vaststelt en wat er gebeurt als de situatie verandert. Er is inmiddels één landelijke methode voor het bepalen van loonwaarde en er zijn vaste instrumenten zoals loonkostensubsidie, een proefplaatsing en een no-riskpolis. Maar wie dat allemaal moet uitzoeken naast zijn gewone werk, haakt af voordat de eerste kandidaat in beeld is.
Daarnaast is er een categorie drempels die vooral gevoeld wordt. De angst voor ziekteverzuim staat bovenaan, terwijl de no-riskpolis precies dat risico afdekt: valt iemand uit de doelgroep uit, dan draagt de werkgever de loonkosten niet zelf. De angst dat je iemand “nooit meer kwijtraakt” leeft ook sterk, terwijl het normale arbeidsrecht gewoon van toepassing is. En de zorg dat het team het niet aankan, verdwijnt in de praktijk meestal binnen een paar weken.
Wat opvalt is dat werkgevers die het één keer hebben gedaan, er vrijwel altijd mee doorgaan. Ervaring blijkt de sterkste overtuiger, veel sterker dan een campagne of een subsidieoverzicht. Dat pleit voor een aanpak waarin de eerste stap zo klein en zo begeleid mogelijk wordt gemaakt, bijvoorbeeld via een regionaal arbeidsmarktloket dat als één aanspreekpunt fungeert. Sectoren die zichzelf een maatschappelijke rol toedichten, hebben hier bovendien een extra reden om te leveren: we schreven eerder over inclusief ondernemen in de verzekeringssector, waar diezelfde vraag speelt aan de kant van de dienstverlening.
Jobcarving en functiecreatie als praktische route
De meest onderschatte oplossing is niet een subsidie, maar een schaar. Jobcarving betekent dat je uit bestaande functies taken losknipt en die bundelt tot een nieuwe, eenvoudiger functie. Functiecreatie is de bredere variant: je kijkt naar het hele werkproces van een afdeling en herverdeelt taken zodanig dat er logische functies ontstaan op verschillende niveaus. Het verschil zit in de reikwijdte, de gedachte is dezelfde.
In de praktijk begint dat met een nuchtere taakanalyse. Welke handelingen doet een verpleegkundige, een monteur of een beleidsmedewerker die eigenlijk geen opleiding van dat niveau vragen? Voorraad aanvullen, klaarzetten, schoonmaken, uitpakken, sorteren, dossiers scannen, koffie rondbrengen bij een bewonersavond. Bundel je die taken, dan ontstaat er werk dat iemand met een afstand tot de arbeidsmarkt volwaardig kan doen.
Het mooie is dat de business case twee kanten op werkt. De organisatie krijgt een medewerker die het werk goed doet, en de duurdere collega’s houden tijd over voor het werk waarvoor ze zijn opgeleid. In sectoren met personeelstekorten is dat vaak het overtuigendste argument: je lost er niet alleen een sociaal vraagstuk mee op, maar ook een capaciteitsprobleem.
Er zit wel een valkuil in. Als je alleen de vervelende restjes bij elkaar veegt, creëer je een functie waar niemand trots op is en waar niemand blijft. Goede functiecreatie levert een baan op met een herkenbaar begin en eind, met eigen verantwoordelijkheid en met zicht op ontwikkeling. Betrek het team er daarom vanaf het begin bij, want collega’s moeten taken afstaan en dat gaat niet vanzelf.
Begeleiding op de werkvloer maakt het verschil
Plaatsen is het makkelijke deel. Blijven is het moeilijke deel. Wie kijkt naar waar het misgaat, ziet dat de meeste mensen niet uitvallen omdat ze het werk niet aankunnen, maar omdat er iets gebeurt waar niemand op tijd bij was. Een verandering in de thuissituatie, een nieuwe leidinggevende, een reorganisatie van het rooster.
Een jobcoach kan dat opvangen, intern of extern. De interne variant heeft als voordeel dat iemand de organisatie kent en er dagelijks rondloopt. De externe variant heeft als voordeel dat de medewerker met iemand kan praten die niet zijn baas is. Wat in beide gevallen telt, is dat de begeleiding kan meebewegen: intensief in het begin en bij tegenslag, minimaal als het goed gaat, en snel weer opschaalbaar als het spannend wordt.
Daarnaast helpt een collega die als vast aanspreekpunt fungeert. Niet als toezichthouder, maar als iemand aan wie je kunt vragen hoe iets ook alweer moest zonder dat het meteen een gesprek met personeelszaken wordt. Die informele laag verklaart een groot deel van het verschil tussen afdelingen die het wel voor elkaar krijgen en afdelingen die het niet lukt.
Onder dat alles ligt een principe dat we in ons onderzoek naar hulpverlening telkens terugzien: mensen willen grip houden op hun eigen leven. Zodra begeleiding voelt als toezicht, als een verplichting of als iets dat over je heen wordt uitgestort, haken mensen af. Zodra begeleiding voelt als steun waar jij zelf om kunt vragen, blijven ze.
“Wie meedoet, wil vooral grip houden op het eigen leven. Werk dat die grip vergroot, houdt mensen binnen. Werk dat die grip afpakt, drijft ze er weer uit.”
De rol van sociale ontwikkelbedrijven
Sociale ontwikkelbedrijven zijn de opvolgers van de oude sociale werkvoorziening. Sinds de sociale werkvoorziening voor nieuwe instroom werd gesloten, hebben deze bedrijven zich omgevormd tot organisaties die mensen begeleiden, opleiden en detacheren bij reguliere werkgevers. Een deel van het werk gebeurt nog binnen de eigen muren, een groeiend deel juist daarbuiten.
Hun waarde zit in drie dingen. Ze hebben werkleiders die gewend zijn te werken met mensen die extra aandacht nodig hebben. Ze hebben werk waarin je kunt oefenen zonder dat een fout meteen een klant kost. En ze kennen de lokale werkgevers, waardoor ze een kandidaat en een bedrijf aan elkaar kunnen koppelen op basis van meer dan een vacaturetekst.
Tegelijk staan deze bedrijven al jaren onder financiële druk. De rijksbijdrage voor de oude doelgroep loopt af terwijl die medewerkers ouder worden en meer begeleiding nodig hebben, en de nieuwe taken zijn zelden volledig gedekt. Het risico is dat gemeenten infrastructuur afbouwen die ze een paar jaar later hard nodig blijken te hebben. Beschut werk organiseren zonder werkplaats, werkleiders en vervoer is nu eenmaal lastig.
Voor werkgevers zijn deze bedrijven vooral interessant als ontzorger. Detachering betekent dat het formele werkgeverschap, de verzuimadministratie en een deel van de begeleiding elders liggen, terwijl de medewerker gewoon in het team meedraait. Dat verlaagt de drempel voor een eerste stap, met als aandachtspunt dat detachering ook een tussenstation moet blijven en geen eindstation wordt.
Hoe meet je of inclusief werkgeverschap echt gebeurt
Veel organisaties schrijven in hun jaarverslag dat ze werk maken van diversiteit en inclusie. Veel minder organisaties kunnen laten zien wat dat concreet heeft opgeleverd. Het verschil tussen de twee is meetbaar, mits je de goede vragen stelt en bereid bent het antwoord ook tegen te komen als het tegenvalt.
Begin bij de instroom, maar blijf daar niet hangen. Hoeveel mensen uit de doelgroep zijn er aangenomen, in wat voor contracten en voor hoeveel uur? Belangrijker is de tweede vraag: hoeveel van hen werken er na twaalf en na vierentwintig maanden nog, en hoeveel van hen zijn doorgestroomd naar meer uren, een vast contract of een andere functie? Een organisatie met veel instroom en veel uitstroom heeft geen inclusief beleid, maar een draaideur.
Daarnaast telt de ervaring van de mensen zelf. Voelen zij zich onderdeel van het team, krijgen ze hetzelfde ontwikkelgesprek als hun collega’s, en durven ze aan te geven wanneer het niet goed gaat? Die informatie haal je niet uit een personeelssysteem, maar uit gesprekken en korte vragenlijsten. Combineer die kwalitatieve laag met je cijfers, dan zie je niet alleen dát het misgaat maar ook waarom.
Achter een goede meting zit altijd een expliciete beleidstheorie: wat verwacht je dat er gebeurt, via welke stappen, en waaraan zou je merken dat het klopt? Wie dat vooraf opschrijft, kan onderweg leren in plaats van achteraf verantwoorden. Hoe je dat methodisch aanpakt, werken we uit in het artikel over impact meten van arbeidsmarktinterventies, en in onze dienstverlening rond impactmeting en effectonderzoek.
Neem in die berekening ook de brede opbrengst mee. Werk raakt aan gezondheid, aan schulden, aan het welzijn van kinderen in een gezin en aan het beroep dat mensen doen op voorzieningen. Wie alleen de bespaarde uitkering telt, onderschat de waarde van een geslaagde plaatsing stelselmatig en maakt het daarmee moeilijker om de investering in begeleiding te verdedigen.
Van goede bedoelingen naar werk dat past
De instrumenten voor een inclusieve arbeidsmarkt bestaan al. Loonkostensubsidie, no-riskpolis, jobcoaching, proefplaatsingen, detachering en beschut werk zijn geen experiment meer. Wat ontbreekt is niet het gereedschap, maar de organisatie eromheen: één aanspreekpunt voor werkgevers, functies die zijn ontworpen op wat mensen kunnen, en begeleiding die blijft bestaan als het feestje van de eerste dag voorbij is.
Voor gemeenten en uitvoeringsorganisaties betekent dat een verschuiving in waar je op stuurt. Niet op het aantal plaatsingen per kwartaal, maar op hoeveel mensen er over twee jaar nog met plezier werken. Dat vraagt om andere afspraken met partners, andere informatie op tafel en de bereidheid om een tegenvallende uitkomst te gebruiken in plaats van weg te schrijven. Wil je daarover meedenken met een partij die het sociaal domein van binnenuit kent, dan werken we als adviesbureau voor gemeenten aan precies dat soort vraagstukken.
Werk voor iedereen die kan is geen gunst en geen sluitpost. Het is de meest directe manier om mensen weer grip te geven op hun eigen bestaan, en tegelijk het antwoord op tekorten waar werkgevers dagelijks tegenaan lopen. Dat kan anders, en het begint bij de vraag hoe het werk zelf is ingericht.
Veelgestelde vragen
Wat is een inclusieve arbeidsmarkt?
Een inclusieve arbeidsmarkt is een arbeidsmarkt waarop iedereen die kan werken ook echt aan de slag komt, ongeacht een beperking, leeftijd, afkomst of achtergrond. Het gaat niet alleen om het aannemen van mensen uit een doelgroep, maar vooral om het zo inrichten van functies en werkprocessen dat verschillende mensen erin passen. Aanpassing van het werk is daarbij belangrijker dan aanpassing van de mens.
Wat houdt de banenafspraak in?
De banenafspraak is de afspraak tussen werkgevers en overheid om 125.000 extra banen te creëren voor mensen met een arbeidsbeperking, waarvan 100.000 in de markt en 25.000 bij de overheid, gerekend vanaf een nulmeting eind 2012. Om mee te tellen moet iemand zijn opgenomen in het doelgroepregister van het UWV. Als stok achter de deur bestaat een wettelijke quotumregeling voor grotere werkgevers, maar die is meerdere keren uitgesteld en aangepast.
Wat is het verschil tussen jobcarving en functiecreatie?
Bij jobcarving knip je taken los uit bestaande functies en bundel je die tot een nieuwe, eenvoudiger functie. Bij functiecreatie kijk je breder: je analyseert het hele werkproces van een team of afdeling en herverdeelt taken zo dat er logische functies op verschillende niveaus ontstaan. De denkwijze is hetzelfde, de reikwijdte verschilt.
Welke regelingen zijn er voor werkgevers die iemand met een arbeidsbeperking aannemen?
De bekendste zijn loonkostensubsidie op basis van een vastgestelde loonwaarde, de no-riskpolis die het risico op loondoorbetaling bij ziekte afdekt, een proefplaatsing en vergoedingen voor werkplekaanpassingen en jobcoaching. Welke regeling van toepassing is, hangt af van de situatie van de kandidaat en van de gemeente of het UWV die de begeleiding doet. Een regionaal werkgeverspunt kan helpen om dat in één gesprek helder te krijgen.
Wat doet een sociaal ontwikkelbedrijf?
Een sociaal ontwikkelbedrijf begeleidt, ontwikkelt en detacheert mensen voor wie regulier werk zonder ondersteuning niet haalbaar is. Het is de opvolger van de sociale werkvoorziening en organiseert onder meer beschut werk, leerwerkplekken en detacheringen bij reguliere werkgevers. Voor werkgevers werkt zo’n bedrijf vooral als ontzorger, omdat het formele werkgeverschap en een deel van de begeleiding daar kunnen blijven liggen.
Hoe weet je of inclusief werkgeverschap echt werkt?
Kijk verder dan het aantal plaatsingen. Meet hoeveel mensen er na twaalf en na vierentwintig maanden nog werken, of zij zijn doorgegroeid in uren of contract, en hoe zij hun plek in het team ervaren. Combineer die cijfers met gesprekken en een vooraf opgeschreven beleidstheorie, zodat je onderweg kunt bijsturen in plaats van achteraf verantwoorden.
